成本预算，如何从 “形式主义” 迈向 “精准管控”？

在当今的企业舞台上，成本预算这场 “戏”，可不能只是做做样子！很多企业的预算就像一场闹剧，大家都在尽力表演，却没人真正把它当回事。特别是成本预算，不少企业连成本核算都算不清楚，更别提做出有效的成本预算了。没有扎实的成本预算，就没法进行有效的成本管控，那所谓的数据量化降本增效也只能是空中楼阁。

想知道一个企业的成本管控或降本增效是不是在 “演戏”？那就得看它是否做出了合理的成本预算。科学的成本预算，就像一座坚固的桥梁，向上承接成本战略，向下用数据将具体成本行为清晰量化。要是成本预算只是走个过场，那成本管控和降本增效也不过是一场虚幻的表演罢了。

那么，如何才能让预算不再是 “走过场” 呢？除了在宏观层面要制定可落地的成本战略、细化具体成本目标，并根据成本行动科学分解目标外，微观层面的细化工作更是关键，具体可从以下四个方面入手。

一、库存预测：精准的起点

库存预测可是成本预算的关键一环啊！然而，好多企业竟然连这都能缺失。有些企业甚至简单粗暴地按照材料占成本的比重，估算个大数就当成本预算了。就像收入 8.5 亿元，毛利 30%，算出成本 6 亿元，再根据材料占营业成本比重约 50%，推算出材料预算金额 3 亿元，然后每月平均采购材料 2500 万元。这种做法简直就是胡闹，毫无意义可言，做出来的数据也不过是做做样子罢了。

有人会说，要是 10 月才开始做预算，那 10-12 月的库存变化，怎么能预测出 2024 年 12 月 31 日的库存数据呢？其实呀，库存预测应该基于 9 月 31 日的库存数据，然后生产计划部门依据销售和库存情况，对 10-12 月进行预测，这样才能得出 2024 年 12 月 31 日的库存数据。这里面有两个核心要点：一是 PMC 得能精准做出物料计划和排产计划，而且要细化到工序哦；二是采购部门要能依据生产计划以及市场物料价格走势，再结合采购降本计划来对物料进行预算。要是这两点做不好，库存预测就很难准确，相应的成本预算也会变得不靠谱。

要判断一个企业的成本预算是不是在走过场，首先得看有没有库存预测，有没有基于排产细致到每个月的库存预测，而不是简单地除以 12 哦；其次，库存预测里有没有包含基于工序成本预算的半成品库存数据；最后，还得瞧瞧库存预测中是否嵌入了材料降本、库存周转等运营目标。

好多企业做成本预算时，因为没有库存预测，销售部门就随便拍一个全年总销售额，除以 12 个月就给到生产和财务，物料计划部门也只能照此排产。这样搞出来的预算，简直就是毫无价值！而且在这种情况下，成本预算最终得出的数据也只能是看看而已。

为啥各部门对库存预测和成本预算都不上心呢？说到底，就是企业的预算管控和业绩管控没有建立起紧密的关联，也就是企业内部那两种利益关系没有梳理清楚，部门与部门之间、企业与部门之间的利益没有协调好。

你想啊，如果销售只负责拍数据，考核指标就只是收入或回款类，跟成本没啥关系。那销售对产品战略、研发环节的产品降本、生产降本就不会参与，也不会关心。

比如说生产降本这事儿，假设销售只拍出了某类产品的全年目标销售额，这类产品可能好卖，对完成销售考核指标有帮助，但毛利却很低，而且生产环节因为这类产品的某个工艺特殊，合格率也比较低。这时候销售也不参与重新和客户、研发、生产等部门协同，根据客户需求去改进产品，那所有压力就都压在生产环节了。

再加上如果销售为了让这类产品在预算年度的收入大幅增长，可能会让产线压力猛增。一方面，产线得考虑现有的机器设备和人员在预算年度是否够用；另一方面，如果生产资源不增加，只是增加班组排班，比如从两班倒变成三班倒，或者增加周末加班时长，那就得考虑新排班方式带来的人工增加，还有可能出现的机器长时间运转导致合格率下降等问题。

所以呀，库存预测可不是生产计划部、采购部自己的事儿，而是需要涉及库存的各个部门共同协调沟通的，而且这种沟通必须通过有效的组织管理来落实。

二、人工预测：精细的考量

成本预算中的人工预测，很多财务人员直接拿人力提供的薪酬数据就开始做预算了，根本没有去测算这个过程。

要想人工预测做得精准，理论上生产用人部门、人力资源部和财务部得一起沟通讨论才行。实际情况可能是生产用人部门向人力资源部提出预算年度的用人需求，然后人力据此测算相关费用，财务再把人力的数据套进成本预算表格里。

也有人觉得，用人部门可能会从自身利益出发，不结合各月生产计划来提用人需求。而人力资源部又对生产业务了解不深入，没法分辨用人部门提出的需求合不合理，所以还不如让财务部门把这活儿干了。持有这种观点的人，认为人力测算最好由财务来做。

要测算某个工序的人工成本，至少得包括这些方面：本月出勤应出勤天数、每日出勤时间、每月出勤时间、平时加班工时、周六天加班工时、人均时薪、标准工时工资、平时加班工资、周六天加班工资、计时基础工资合计、岗位工资、绩效工资、绩效奖金、工龄工资、全勤奖、其他工资项目、伙食费、员工宿舍折旧及租金、社保、公积金、工序甲的人工小计。

财务测算的工序人工成本，其实是对生产和人力测算的人工成本的再次核实过程。

我个人认为，生产部门应该依据预算年度的生产计划提出用人需求，人力根据公司薪酬体系进行人工测算，同时财务基于产能、产品、标准工时等进行人工预测。最后，生产、人力、财务等部门要对人力测算的数据和财务测算的数据进行讨论，共同确定一套合理的人工薪酬预算。

三、工序成本细化：深度的挖掘

成本预算做得精不精准，除了要有准确的库存预算模块，还得看有没有基于工序的成本预算。

绝大多数企业的成本预算都是笼统地搞一个成本中心，然后把料、工、费都放在一个 “大锅” 里。这样的成本预算，根本看不清各个成本中心、各道工序、各条产线的成本预算情况，更没法利用预算对各成本中心进行有效的成本管控。

企业之所以没有工序成本预算，首先是因为成本核算就是在 “吃大锅饭”，没有基于工序进行核算；其次是没有进行工序成本管控，也没有这方面的需求，所以核算不分工序，预算自然也不会分了。

因此，进行工序成本预算时，需要梳理清楚哪些成本是直接进入某个工序的，哪些是要分摊计入某个工序的。同时，结合库存预测，对于各工序产出的半成品的入库以及被下一工序领用的库存预测，也得做到有效预算。

细化到工序成本，不仅要对各工序的物料需求做出详细计划，还得对各工序的人员、设备进行预测。实际上，工序成本就是一个不断细化的过程，只有这样，才能发现问题点，找到瓶颈工序。

四、嵌入降本目标：本质的升华

开头就说了，很多企业的预算都是在走过场，咱们可不能当 “蒙鼓人” 啊！那怎样才能不让预算走过场呢？除了前面提到的库存及材料预测、人工预测、工序成本这些 “器” 的层面，还需要从 “术” 的层面，也就是在降本目标方面嵌入成本预算。当然啦，“道” 的层面就是企业的成本文化、成本思想以及成本管控体系建设等。

那什么是成本预算嵌入降本目标呢？说白了，就是企业在做成本预算时，一方面有没有看到基于降本行为的具体措施以及由此带来的成本改善数据；另一方面，能不能在预算报表中看到有关费用支出是用来奖励各项降本措施的。

咱们得清楚，做成本预算的目的可不只是算出预算年度的利润状况，而是要基于成本进行有效的管控。也就是说，做成本预算本质上是要为降本增效服务，要为企业创造价值。

那怎么在成本预算中嵌入成本目标呢？举个某钢铁厂降低工序耗电的例子吧。

他们设定了降低工序电耗（KWh/t 钢）的阶梯目标：基准值是 318.62，必保值是 297.62，年度预算值是 306.60，挑战值是 285.50；还测算出了经济效益：按必保值测算年效益（万元）是 5149.15，按预算值可实现效益（万元）是 2561.93。有形效益的计算公式是（基准值 - 实际值）× 创效电价 × 钢产量。不同的降本目标效益计算方式也不一样，比如烧结工序效益提升，效益 = 烧结矿产量提升量 × 基准值中烧结工序固定费用（职工薪酬 + 制造费用 - 修理费 - 机物料消耗 - 装卸搬运费 - 大修费）。至于利益分配预算嘛，具体奖励方案就略去啦。

在做成本预算之前，召开年度战略目标拆解会议时，就需要根据企业的产品，进行战略分析并制定成本目标。然后把这些成本目标嵌入到库存预测、工序成本、人工预测等各个成本方面。

同时，在成本预算中，要承接战略目标拆解下来的各项成本目标，还要对基于成本管控的底层逻辑（在企业生产价值链中嵌入利益链），对目标达成后的利益分配进行预算。要是成本预算只有目标设定，却看不到因此产生的利益分配，那恐怕就只能靠强制压迫的模式去实现目标了。

总之，要想让成本预算从 “走过场” 变为 “真功夫”，就得在库存预测、人工预测、工序成本细化以及嵌入降本目标等方面下足功夫，让成本预算真正成为企业降本增效、创造价值的有力武器！这样，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展！